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VDV-Mitteilung 9713 [Print-Version] Benchmarking im Vertrieb

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VDV-Mitteilung 9713 [Print-Version] Benchmarking im Vertrieb Ausgabe 05/04

Details

VDV-Mitteilung 9713 [Print-Version] Benchmarking im Vertrieb Ausgabe 05/04 Der Unterausschuss Vertriebskosten des allgemeinen Ausschusses für Preisbildung und Vertrieb hat mit der neu erschienen VDV-Mitteilung ein Praxisleitfaden für einen aktiven Benchmarking-Prozess für den Vertrieb erstellt und im Rahmen der Entwicklung auch erste interessante Ergebnisse ermittelt. Zentrale Zielsetzung dieser VDV-Mitteilung ist es, den Mitgliedsbetrieben die Grundlagen für Vergleiche im Vertriebskostenbereich zu liefern und über Stärken-Schwächen-Analysen eine Orientierung an best-practice Unternehmen zu ermöglichen. Die VDV-Mitteilung soll, ergänzt durch die Anlagen, nicht nur den Vertrieb analytisch betrachten, sondern auch eine praktische Handreichung zur Durchführung von Benchmarking-Projekten im Vertrieb darstellen. Die Grundlage dafür bildet eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Vertriebskanäle, wobei neben den heute gängigen auch neue, künftige Vertriebsmöglichkeiten dargestellt werden. Von grundlegender Bedeutung in dieser Untersuchungsphase ist die Definition der jeweiligen Qualitätsstufen, weil nur so ein unternehmensübergreifender Vergleich gewährleistet werden kann. Die Qualitätsstufen und die zugehörigen Kostentreiber sind in einer ausführlichen Anlage zusammen gestellt. Im Rahmen der sich anschließenden Vertriebskostenanalyse werden den einzelnen Vertriebswegen die verursachten Aufwendungen detailliert zugeordnet und den vertriebswegspezifischen Erlösen gegenübergestellt (Vertriebskostenintensität). Der in diesem Zusammenhang entwickelte Fragebogen bietet die Möglichkeit, standardisierte Vergleiche zwischen Verkehrsunternehmen durchzuführen. In der Mitteilung werden auch die Anforderungen an die betriebliche Kostenrechnung und Vorschläge für die Zuscheidung von Aufwendungen dargestellt. Ein Ergebnis ist die Kennzahl der Vertriebskostenintensität, die sowohl für den Gesamtvertrieb, als auch für jeden einzelnen Vertriebsweg erhoben werden sollte. Die Vertriebskostenintensität gibt an, welcher Anteil der Netto-Fahrgeldeinnahmen (Gesamtvertrieb bzw. einzelner Vertriebsweg) für die Vertriebsleistung (gesamte Vertriebsorganisation bzw. einzelner Vertriebsweg) abzurechnen ist. Bei guten Vertriebssystemen von Verkehrsunternehmen in größeren und mittleren Stadtverkehrssystemen mit hohem ABO-Anteil liegt diese Kennzahl für die Gesamtvertriebsleistung bei ca. 6 – 8%. Die Gesamtkosten der Vertriebswege setzen sich aus der Summe der Kosten der einzelnen Vertriebswege zusammen. Um unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten den optimalen Mix der Vertriebswege zu erreichen, ist die Kenntnis der Kosten der einzelnen Vertriebswege bezogen auf ihren Anteil am Gesamtumsatz erforderlich (relative Vertriebskostenintensität). So können Kompromisse zwischen Kostenminimierung und Kundenfreundlichkeit auf der Basis nachvollziehbarer Argumente erreicht werden. Soll ein neuer Vertriebsweg in den bestehenden Vertriebswegemix eines Unternehmens aufgenommen werden, wird er zusätzliche Kosten hervorrufen, die durch die Verlagerung von Umsätzen aus anderen Vertriebswegen nur dann aufgefangen werden können, wenn dadurch bei den bisherigen Vertriebswegen entsprechende Einsparungen möglich sind. Durch Optimierung des Vertriebsmix und Verankerung in der mittel- und langfristigen Vertriebsstrategie kann die eigene Position in diesem wettbewerbsrelevanten Teilbereich verbessert werden. Im Zuge der Erarbeitung dieser VDV-Mitteilung haben sich die beteiligten Verkehrsunternehmen Dresden, Erfurt, Hamburg und München auf der Grundlage des gemeinsam erarbeiteten Fragebogens einem Vertriebs-Benchmarking unterzogen. Zielsetzung war zum Einen die prozessorientierte Bewertung der einzelnen Vertriebswege hinsichtlich der Datenermittlungsgrundlagen und der Praktikabilität zu überprüfen, um eine möglichst große Akzeptanz bei den VDV-Unternehmen für zukünftige Vergleiche sicherzustellen. Da die beteiligten Unternehmen in Bezug auf ihre Größe, ihr Bedienungsgebiet und die Vertriebswege sehr unterschiedlich strukturiert sind, konnten zum Anderen bei der Auswertung die struktur- und größenabhängigen Spannweiten der relevanten Kennzahlen aufgezeigt und damit ein Orientierungsrahmen ermittelt werden. Generell sollte ein Benchmarking-Projekt mit dem Ziel einer mehrperiodischen Projektlaufzeit angelegt werden, wofür eine vertragliche Basis empfohlen wird. In diesem Vertrag werden die Bereitschaft sowie die Art- und Weise des Datenaustauschs, die Projektlaufzeit, die Projektverantwortlichen und insbesondere die Verschwiegenheitsund Veröffentlichungsbelange sowie auch die Modalitäten eines Ausstiegs aus dem Projekt vereinbart. Ein Beispiel für die Ausgestaltung des Vertrages ist ebenfalls in den Anlagen enthalten. Die VDV-Mitgliedsunternehmen werden aufgefordert, den Benchmarking-Prozess anzustoßen. Der VDV ist gerne bereit, hier bie der Vermittlung von Partner für ein aktives Benchmarking behilflich zu sein und auch daten zu sammeln, die ein passives Benchmarking erlauben. Sofern bei den Mitgliedsunternehmen Interesse an vertiefenden Informationen zum hier entwickelten Benchmarking-Instrumentarium vorliegt, wird der VDV entsprechende Seminare anbieten. Die Beteiligung an einem Vertriebs-Benchmarking liegt im eigenen Interesse der Verkehrsunternehmen, weil damit die Möglichkeit geboten wird, ihre Positionierung im kostenrelevanten Vertriebsbereich schnell und ohne größeren Aufwand festzustellen und best-practice-Unternehmen zu finden. Nur auf diese Weise können die Verbesserungspotenziale (Optimierungseffekte, Verlagerungseffekte, Einnahmeneffekte, Vermarktungs- /Synergieeffekte) lokalisiert und für das eigene Unternehmen nutzbringend umgesetzt werden. Der durch den VDV initiierte Benchmarking-Prozess bietet allen Mitgliedsunternehmen die Chance, in dem schwieriger werdenden Marktumfeld – gekennzeichnet durch umfassenden Wettbewerb einerseits, durch Kürzungen gesetzlicher und freiwilliger Zahlungen andererseits – durch Optimierung des Vertriebs ihre Wirtschaftlichkeit nennenswert zu verbessern.

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